一个工程设计项目的管理顺利与否，与合约的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、工程进度等环节的科学管理方法密切相关。 合约管理 合约是管理的灵魂，是保持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合约内容为基础实行设计项目管理。
设计单位是合约主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负起主要责任。因此，设计单位在草拟、签定、实行前重点要作好合约评审，在评审中将甲方拒绝、法律法规等转化成为设计产品的质量拒绝。 合约评审时间一般来说在投标、签订合约或订单之前展开，以保证与工程设计有关拒绝，还包括口头传达的拒绝获得证实，异议已获得解决问题，乙方有能力符合规定的拒绝。同时对合约评审中的结果及评审所引发的措施的记录应予以维持，产品拒绝再次发生更改，不应修改合约并及时将改动信息通报涉及部门和涉及人员。
考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术深浅程度、采行授权人审核、会签评审二种方式，一般掌控准则：大或无以项目采行会签评审，小或不易项目采行授权人审核。必须认为的是无论会签或评审项目都不应精确解读甲方拒绝，还包括甲方口头传达的拒绝，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准否具体，产品拒绝否在委托任务书、合约中获得明确规定，合约中的技术、质量和工期拒绝否不切实际，否有能力符合顾客对产品的用于、交付给和服务各方面的拒绝，供需双方对合约或订单解读不完全一致的问题否已获得解决问题，对顾客明确提出的有可能使本公司具备风险的特殊要求，否有适当对策，否采行适当的、可实现的技术上和资源上的措施。 人员素质管理 工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。
目前设计企业竞争日趋激烈，只有大大自学、创立研究学习型的组织，设计人员的素质才能获得整体提升。同时还要希望员工大力创意。 强化设计队伍管理首先要创建一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；准确区分各级技术管理的权限，要坚决放权做到、管理做到、责任监督做到、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。
其次是工程设计项目在动工前要编成项目设计大纲、创建质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。 项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实行的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责管理。
在前期他要的组织各个设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编成设计大纲。在设计的必要阶段的组织好方案论证、设计评审、设计检验等工作。
设计已完成后项目负责人还要注目整个工程设计产品的完整性，它还包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了符合工艺、用于功能拒绝外，还不应符合甲方招标文件、设备订货的拒绝；施工图阶段要对各涉及部门在评审中明确提出的意见逐项实施，尤其是对法律法规和强制性标准条款的继续执行情况必需重点检查，以保证施工图审查一次通过。在施工图交付给甲方施工以后，项目负责人要主动的组织各专业设计人员作好现场施工因应工作，以确保工程设计项目的质量总体获得掌控。所以强化对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。 工程设计项目负责人除了带上好整个设计团队外，还要留意对年长设计人员的培育，这还包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培育、专业负责人对本专业设计人员的培育、审查人员对编辑人员的培育等，只有大大提升他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外交流能力，才能使公司享有更加多技术水平低、职业道德好的业务骨干，从而提升公司专业技术人员整体业务素质。
质量管理 办好质量管理首先要具体工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方拒绝、工程的实际情况、工程勘查报告等实际情况确认工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、保证工程设计项目质量目标的一一构建。 要抓好关键过程的设计掌控。
对根本性或关键过程的设计除了要有明确的设计方案外，更要有设计创意。在设计过程中，项目负责人要的组织有关人员根据设计院自身的特色制订有关合乎本工程的设计方案并的组织会审和征询专家意见。
除了按质量标准规定的复查、检查内容展开严苛复查、检查外，还不应更进一步增强对关键设计过程工作的审核，杜绝因设计引起的质量事故再次发生。同时大力增进新技术、新材料在工程设计中的应用于，提升工程设计的技术含量。 严苛按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司不应的组织力量编成各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。
编成标准规范、图集、节点详图的有效地版本目录和计算机应用软件的有效地版本目录，并按常用、标准化、搭配标示目录，便利设计人员搭配，同时还必需是动态管理的。必须留意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计检验等）一定要经过严苛地（正确性、可行性、可操作性）审查。 坚决三校两审制度。每道设计工序已完成，首先由设计人员自校，再有编辑、校核、审查、审议有关人员逐层校审（必需是具备适当资质的人员担任），无法破例审查，也不容许未完成排查就破例审查。
建议不要由参予同一工程设计项目的设计人员互校，这样不更容易找到问题，也不应提升工程设计质量。 办好技术交底。设计一旦已完成交付给甲方后，工程设计项目负责人不应主动联系甲方，及时展开技术交底。
交底前工程设计项目负责人不应的组织各专业负责人编成交底大纲，无法以施工单位编成的交底会议纪要代替设计院的技术交底，草草了事。 成本管理 成本管理就是在工程设计项目的构成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用支出展开指导、监督、调节和容许，把各项生产费用掌控在计划成本内，确保成本目标的构建。 工程设计项目负责人是工程设计项目成本掌控的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人不应及时掌控和分析盈亏状况，并很快采取有效措施展开监控。
掌控人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参予工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术深浅程度合理配上。
工程进度管理 制订工程进度计划。计划的内容还包括设计前期的各项打算工作，有人员决定、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间决定等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使工程进度计划合乎变化后的实行条件。 的组织工程进度计划的实行。
计划审核后，要实行动态管理，及时检查和找到影响工程设计项目设计工程进度的问题，修改和改版工程进度计划。 与甲方维持紧密的交流。因为甲方的市场需求和希望是大大变化的，他有可能除了要考虑到竞争的压力和技术的发展外，还不会对方案、扩初、施工图明确提出有所不同的点子，收到更改指令，这些都促成乙方及时作出体现和处置。
工程设计项目的合约、人员素质管理、质量、成本、工程进度之间的联系十分密切，任何一个环节经常出现疏失，都会影响整个工程设计项目的效益。因此，工程设计项目管理必需跨越于整个工程设计项目的全过程，必需有效地展开综合掌控，才能提升公司的核心竞争力，也为公司带给较好的经济效益。.。
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